AI時代・VUCA/BANI時代における組織とリーダーシップの再設計
現代の組織を考えるとき、「自己肯定感」は重要な概念である。自分は無価値ではない。自分には能力がある。自分はここにいてよい。こうした感覚がなければ、人は安心して発言できず、挑戦もできず、失敗から学ぶこともできない。
しかし、組織やリーダーシップを考える上では、自己肯定感だけでは不十分である。
なぜなら、組織は「自分が満足するための場」だけではなく、「他者と協働し、単独では達成できない価値を生む場」だからである。自分が頑張れている、という感覚は大切である。しかし、それ以上に重要なのは、自分の努力が、誰かの役に立ち、組織の成果に接続しているという感覚である。
本稿では、これを 「貢献可能性の自覚」 と呼びたい。
自己肯定感が「自分には価値がある」という感覚であるなら、貢献可能性の自覚とは、「自分の能力・努力・判断は、組織や周囲にとって意味ある貢献になり得る」という感覚である。
これは単なる自己満足ではない。
また、滅私奉公でもない。
自分を消して組織に尽くすのではなく、自分の能力を組織の目的に接続する感覚である。
この感覚を持てる人は、仕事に意味を見出しやすい。周囲から頼られていると感じる。組織の中での自分の位置を理解できる。困難な局面でも、「これは自分が関わる意味のある仕事だ」と思える。結果として、働く満足度も、責任感も、成長意欲も高まりやすい。
1. なぜ今、「貢献可能性の自覚」が重要なのか
現在の組織は、かつてないほど不安定な環境に置かれている。
経済・安全保障・技術・社会構造は急速に変化している。人手不足、少子化、高齢化、格差、貧困、価値観の多様化、リモートワーク、生成AIの普及などにより、組織と個人の関係は大きく変わった。厚生労働省の『令和7年版 労働経済の分析』も、持続的成長のためには労働生産性の向上、多様な労働者の参加、人手不足への対応、スキル形成が必要であると整理している。[1]
かつての日本型組織では、「会社に尽くせば、会社が守ってくれる」という暗黙の心理契約があった。終身雇用、年功序列、企業内教育、長期的な人間関係がその前提であった。その中では、滅私奉公的な働き方にも一定の合理性があった。
しかし現在、その前提は崩れている。
会社は個人の人生を最後まで保証しない。
個人もまた、会社に一生を預けるとは限らない。
転職、リスキリング、副業、キャリア自律が現実的な選択肢になっている。
さらにAIによって、仕事そのものの中身も変わりつつある。
OECDは、AIが反復的作業を自動化し、生産性向上や創造的業務への移行を促す一方、労働強度、監視、バイアス、プライバシーといったリスクも生むと指摘している。[2] WEFの『Future of Jobs Report 2025』も、2025年から2030年にかけて、技術変化、スキル変化、組織の人材戦略が大きく変わると見ている。[3]
この時代に必要なのは、「会社に尽くせ」という旧来型の忠誠心でも、「自分さえよければよい」という個人主義でもない。
必要なのは、組織と個人が互いに投資し合う関係である。
組織は個人に対し、任務、成長機会、裁量、公正な評価、心理的安全、適切な報酬を提供する。
個人は組織に対し、能力、責任、協働、改善提案、成果を提供する。
その接続点にあるのが、「貢献可能性の自覚」である。
2. VUCAからBANIへ――不安定な時代に人は何を必要とするか
現代はしばしばVUCAの時代と言われる。
Volatility、Uncertainty、Complexity、Ambiguity、すなわち変動性、不確実性、複雑性、曖昧性の時代である。
しかし近年では、VUCAだけでは現代の混乱を説明しきれないとして、BANIという概念も提示されている。Jamais Cascioは、BANIを Brittle、Anxious、Nonlinear、Incomprehensible、すなわち脆弱、不安、非線形、理解困難の時代を表す枠組みとして提示した。[4]
VUCAが「読みにくい環境」を表すとすれば、BANIは「壊れやすく、不安を生み、因果が読みにくく、理解が追いつかない環境」を表す。
この環境では、人は次のような状態に陥りやすい。
何を信じればよいのか分からない。
自分の仕事が将来も残るのか分からない。
努力が報われるのか分からない。
AIに代替されるのか、AIを使って成長できるのか分からない。
会社は自分を守ってくれるのか分からない。
自分はこの組織に必要とされているのか分からない。
この不安の中で、単に「頑張れ」と言っても人は動けない。
単に「自己肯定感を持て」と言っても、組織成果にはつながらない。
単に「心理的安全性を高めよう」と言っても、責任なきぬるい組織になる危険がある。
必要なのは、次の三つを同時に満たすことである。
第一に、自分には価値があるという感覚。
第二に、自分の仕事には意味があるという感覚。
第三に、自分の努力は組織や他者に貢献できるという感覚。
この三つ目が、貢献可能性の自覚である。
3. 貢献可能性の自覚は、組織心理学とも接続する
貢献可能性の自覚は、新しい造語として提示しているが、組織心理学の既存研究とも深く接続している。
自己決定理論では、人間の動機づけにおいて、自律性、有能感、関係性が重要であるとされる。[5] 自分で選んでいる感覚、自分にはできるという感覚、他者とつながっている感覚である。
職務特性理論では、仕事の意味を高める要素として、技能多様性、タスク完結性、タスク重要性などが挙げられる。特にタスク重要性は、自分の仕事が他者や社会に影響を与えているという感覚に関わる。[6]
Adam Grantの関係的職務設計の研究では、仕事が誰にどのような良い影響を与えているのかを認識できることが、向社会的動機づけ、すなわち他者のために貢献したいという動機につながるとされる。[7] また、タスク重要性が高まることで、自分の行動が他者の福祉に良い影響を与えているという「知覚された社会的影響」が高まり、業績や献身的行動にも影響することが示されている。[8]
つまり、人は単に「褒められたい」だけではない。
単に「評価されたい」だけでもない。
自分の仕事が誰かの役に立っていると分かるとき、より深い満足と責任感を持つ。
この意味で、貢献可能性の自覚とは、次の四つの要素から成る。
1つ目は、能力感である。
自分には、この任務に対して何らかの力を発揮できるという感覚である。
2つ目は、接続感である。
自分の仕事が、組織の目的、顧客、同僚、社会とつながっているという感覚である。
3つ目は、影響感である。
自分の努力や判断が、実際に何かを改善し、誰かを助け、成果を前進させているという感覚である。
4つ目は、承認感である。
その貢献が周囲から見えており、必要とされ、正当に扱われているという感覚である。
これらがそろうと、人は単なる作業者ではなく、組織の成果を担う一員になる。
4. AI時代には「仕事をこなす人」より「貢献を設計できる人」が重要になる
AI時代の組織では、仕事の多くが再編される。
資料作成、要約、翻訳、調査、定型分析、議事録作成、文章案作成、コード生成、顧客対応の一部などは、AIによって高速化される。MicrosoftとLinkedInのWork Trend Index 2024では、知識労働者の多くが既に生成AIを使い、企業側の制度整備を待たずに個人がAIを持ち込む状況も示されている。[9]
これは、良い面も悪い面もある。
良い面は、個人の能力が拡張されることである。
文章が苦手な人でも、構成案を作れる。
調査に時間がかかっていた人でも、初期整理を速くできる。
若手でも、一定の品質の叩き台を作れる。
専門家は、より高度な判断に時間を使える。
悪い面は、組織が仕事の意味を見失うことである。
AIで作業が速くなるほど、若手が下積みから学ぶ機会が減る。
AIが案を出してくれるほど、人間がなぜそれを選ぶのかを考えなくなる。
個人が勝手にAIを使うほど、情報保全、品質保証、責任分界が曖昧になる。
そして、仕事の成果が「誰の貢献なのか」見えにくくなる。
この時代にリーダーが行うべきことは、単に「AIを使え」と命じることではない。
AIによって変化した仕事の中で、人間がどこで価値を出すのかを再定義することである。
AIが情報を集める。
人間が問いを立てる。
AIが案を出す。
人間が目的に照らして選ぶ。
AIが文章化する。
人間が責任を持って発信する。
AIが効率化する。
人間が関係を築き、意味を与え、決断する。
こうした役割分担を明確にしないと、人はAIに使われる側になる。
逆に、役割分担を明確にすれば、人はAIを使って貢献可能性を拡張できる。
5. これからのリーダーは「貢献の設計者」でなければならない
従来のリーダーは、命令し、管理し、評価する人であった。
もちろん、それらは今後も必要である。しかし、それだけでは不十分である。
これからのリーダーは、部下がどこで、どのように、何に貢献できるのかを設計する人でなければならない。
そのためには、少なくとも六つの仕事がある。
第一に、目的を示すことである。
「なぜこの仕事をするのか」「誰のためになるのか」「組織全体のどこに接続するのか」を説明する。目的が見えなければ、仕事は単なる作業になる。
第二に、役割を明確にすることである。
誰が何を担うのか。どこまで判断してよいのか。何を報告すべきか。何を相談すべきか。曖昧なままでは、自律性は生まれず、混乱だけが生まれる。
第三に、裁量を与えることである。
細部まで指示するのではなく、目的、制約、期待水準を示した上で、やり方には一定の自由を与える。裁量がなければ、自分の貢献だという感覚は生まれにくい。
第四に、成果と影響を見える化することである。
この仕事によって、誰が助かったのか。何が前進したのか。どの問題が改善したのか。これをリーダーが言語化しなければ、部下は自分の貢献を実感できない。
第五に、成長機会に接続することである。
仕事を単なる労務にせず、「この経験で何を学べるのか」「次にどの任務を任せられるのか」まで設計する。
第六に、責任を引き受けることである。
部下に裁量を与えながら、失敗したときは上司が逃げない。これがなければ、部下は本気で挑戦できない。
心理的安全性の研究で知られるAmy Edmondsonは、チームの心理的安全性を、対人リスクを取っても安全であるという共有信念として定義した。[10] しかし、心理的安全性は「優しいだけの職場」を意味しない。むしろ、異論、失敗、未熟さを表に出し、学習と成果につなげるための条件である。
貢献可能性の自覚も同じである。
部下を甘やかすことではない。
部下に「あなたは必要だ」と伝え、その上で責任ある貢献を求めることである。
6. 「社畜になるな」と「組織に貢献せよ」は矛盾しない
現代では、「社畜になるな」という言葉がよく使われる。
これは正しい面がある。
会社のために健康を壊す必要はない。
家族を犠牲にし続ける必要もない。
上司の面子のためだけに、無意味な資料を作り続ける必要もない。
会社が個人の人生を保証しない以上、個人も自分のキャリアを守るべきである。
しかし、「社畜になるな」は、「組織に貢献しなくてよい」という意味ではない。
人は、何かに貢献する中で成長する。
責任を引き受ける中で能力を伸ばす。
困難な任務を越える中で信頼を得る。
組織や顧客に価値を出す中で、市場価値も高まる。
したがって、問題は「会社のために頑張るか、自分のために頑張るか」ではない。
問題は、その努力が、組織への貢献と自分の成長の双方につながっているかである。
会社のために一時的に無理をすることが必要な場合はある。
危機対応、納期、障害対応、顧客対応、新規事業、災害対応など、組織には踏ん張るべき局面がある。全員が自分の都合だけを優先すれば、組織は成立しない。
しかし、その無理には条件がある。
目的が明確であること。
期間が限定されていること。
負担が特定の人に偏らないこと。
上司も責任と負担を共有すること。
終わった後に回復措置があること。
その経験が本人の成長や信用につながること。
この条件を満たす一時的な無理は、職業的成長の機会になり得る。
しかし、これらを満たさない無理は、単なる搾取である。
これからの組織は、滅私奉公を求めるのではなく、相互投資としての貢献を求めるべきである。
7. 部下・若手側にも必要な姿勢がある
現代的なリーダーシップを論じると、上司や組織の責任ばかりが注目されがちである。しかし、部下側にも必要な姿勢がある。
まず、自分のキャリアを会社任せにしないことである。
自分は何ができるのか。
何を学びたいのか。
どのような経験を積むべきか。
この組織で何を得て、何を返すのか。
これを自分で考える必要がある。
次に、組織を単なる踏み台として扱わないことである。
会社を利用するだけの人は、周囲から信頼されない。
信頼されない人には、本当に成長できる仕事は回ってこない。
キャリアアップとしての転職も、結局は過去の組織で何を成し遂げたかに支えられる。
さらに、AI時代には、自分の仕事の意味を自分で問い直す必要がある。
この作業はAIに任せられるのか。
自分はどこで判断するのか。
自分はどこで顧客や同僚に価値を出すのか。
AIの出力を検証できるだけの知識を持っているか。
AIを使うことで、自分の貢献可能性は広がっているか。
この問いを持てる人は、AIに仕事を奪われるだけの人にはなりにくい。
AIを使って、自分の貢献範囲を広げる人になる。
8. 組織は「家族」でも「市場」でもなく「任務共同体」へ
これからの組織は、かつての家族型組織に戻ることはできない。
会社は家族である。
上司は親である。
部下は子である。
だから黙って尽くせ。
この論理は、現代では通用しにくい。多様な価値観、転職可能性、専門性、AIによる仕事の再編を前提にすると、過度な家族主義は閉鎖性や同調圧力を生む。
一方で、組織を完全な市場として見るだけでも不十分である。
会社は契約の場である。
個人は人的資本である。
条件が悪ければすぐ移る。
組織に深く関わる必要はない。
この論理は、流動性や専門性には合うが、長期育成、使命感、信頼、暗黙知の継承を弱める。
そこで必要なのは、第三の形である。
それが、任務共同体としての組織である。
任務共同体とは、個人が組織に従属する場ではない。
また、個人が組織を使い捨てる場でもない。
共通の目的を持ち、それぞれの能力を接続し、相互に成長しながら、単独では生み出せない価値を実現する場である。
軍事組織で言えば、これは単なる命令服従ではなく、指揮官意図を理解した自律的行動に近い。
民間企業で言えば、パーパス、職務明確化、心理的安全性、成果責任、キャリア自律を接続した組織である。
この任務共同体において、リーダーの仕事は、部下を支配することではない。
部下の貢献可能性を見抜き、任務に接続し、成果に変え、成長へ戻すことである。
9. これからのリーダーに必要な実践
これからのリーダーは、次の問いを常に持つべきである。
この人は、何に貢献できるのか。
本人は、その可能性に気づいているのか。
その貢献は、組織のどの目的に接続しているのか。
その努力は、本人の成長にもつながっているのか。
AIによって、その人の貢献可能性は広がっているのか、狭まっているのか。
その人の貢献は、周囲から見えているのか。
負担だけが増え、承認や成長が伴わない状態になっていないか。
この問いを持たない上司は、部下を単なる労働力として扱う。
この問いを持つ上司は、部下を戦力として育てる。
特に重要なのは、貢献のフィードバックである。
「助かった」
「あなたのこの判断で、ここが前に進んだ」
「この資料によって、意思決定が速くなった」
「この調整があったから、関係者が動けた」
「この失敗報告があったから、大きな問題を防げた」
こうした言葉は、単なる慰労ではない。
部下の中に、貢献可能性の自覚を形成する行為である。
人は、自分の貢献が見えていないと疲弊する。
逆に、自分の貢献が見えると、多少の困難にも耐えやすくなる。
10. 結論――AI時代の組織は、人間の貢献を再設計する場である
AI時代において、組織は大きく変わる。
作業は自動化される。
情報処理は高速化される。
リモートワークやハイブリッドワークは定着する。
人材の流動性は高まる。
価値観は多様化する。
上司と部下の関係も、かつてのような単純な上下関係ではなくなる。
この時代に、滅私奉公を求めるだけの組織は衰退する。
一方で、個人の自己満足だけを尊重する組織も弱くなる。
必要なのは、自己肯定感を土台にしながら、それを組織成果へ接続することである。
つまり、自己肯定感から、貢献可能性の自覚へ進むことである。
人は、自分が大切にされているだけでは、長期的には満足しない。
人は、自分が役に立っていると感じるとき、より深く満たされる。
人は、自分の努力が誰かを助け、組織を前進させ、社会に意味を持つと感じるとき、困難な任務にも向き合える。
これからのリーダーは、部下にこう言える存在でなければならない。
「あなたには価値がある」
だけでは足りない。
「あなたの力は、この任務に必要である」
「あなたの努力は、組織と周囲に具体的な意味を持つ」
「その貢献が見えるようにし、成長につながるようにする」
「必要なときは一緒に踏ん張るが、使い潰すことはしない」
「最終責任は私が取る」
このようなリーダーシップこそ、AI時代、VUCA/BANI時代に求められる組織運営である。
組織の発展と個人の成長は、本来、対立するものではない。
対立するのは、組織が個人を使い潰す場合であり、個人が組織を単なる踏み台として扱う場合である。
組織と個人が、任務を通じて互いに投資し合う。
その中心に、貢献可能性の自覚を置く。
これが、これからの組織論・リーダーシップ論の出発点になる。
引用・参考資料
[1] 厚生労働省『令和7年版 労働経済の分析』
https://www.mhlw.go.jp/wp/hakusyo/roudou/25/dl/25-1.pdf
[2] OECD, “OECD Employment Outlook 2023: Artificial Intelligence and the Labour Market”
https://www.oecd.org/en/publications/oecd-employment-outlook-2023_08785bba-en.html
[3] World Economic Forum, “The Future of Jobs Report 2025”
https://www.weforum.org/publications/the-future-of-jobs-report-2025/
[4] Jamais Cascio, “Facing the Age of Chaos”
https://medium.com/@cascio/facing-the-age-of-chaos-b00687b1f51d
[5] Ryan, R. M. & Deci, E. L. “Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being,” American Psychologist, 2000.
https://selfdeterminationtheory.org/SDT/documents/2000_RyanDeci_SDT.pdf
[6] Hackman, J. R. & Oldham, G. R. “Motivation through the Design of Work: Test of a Theory,” Organizational Behavior and Human Performance, 1976.
https://web.mit.edu/curhan/www/docs/Articles/15341_Readings/Group_Performance/Hackman_et_al_1976_Motivation_thru_the_design_of_work.pdf
[7] Grant, A. M. “Relational Job Design and the Motivation to Make a Prosocial Difference,” Academy of Management Review, 2007.
https://selfdeterminationtheory.org/SDT/documents/2007_Grant_AMR.pdf
[8] Grant, A. M. “The Significance of Task Significance: Job Performance Effects, Relational Mechanisms, and Boundary Conditions,” Journal of Applied Psychology, 2008.
https://selfdeterminationtheory.org/SDT/documents/2008_Grant_JAP_TaskSignificance.pdf
[9] Microsoft and LinkedIn, “2024 Work Trend Index Annual Report: AI at Work Is Here. Now Comes the Hard Part”
https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/ai-at-work-is-here-now-comes-the-hard-part
[10] Edmondson, A. C. “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams,” Administrative Science Quarterly, 1999.
https://journals.sagepub.com/doi/10.2307/2666999
[11] Gallup, “State of the Global Workplace 2026”
https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx
[12] Google re, “Understand team effectiveness”
https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/understand-team-effectiveness